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從電影《至暗時刻》談到正念領導力





電影《至暗時刻》講述了加里·奧德曼扮演的英國首相丘吉爾在腹背受敵之時臨危受命,面對納粹德國全面進攻、歐洲多數國家淪陷、法國投降、英倫三島全面潰敗的困難局面,領導英國人民集結整個國家為自由奮戰,試圖改變世界歷史進程,度過黎明前的黑暗。



加里·奧德曼 Gary Oldman憑借丘吉爾這一角色獲得第90屆奧斯卡金像獎最佳男主角



影片中面對種種困局,丘吉爾表現出的強大領導力給人留下了深刻的印象,談到“領導力”,我們往往聚焦于那些杰出的領導者面對挑戰時所采取的行動,然而造就這些堪稱偉大行動的背后是那些人們不曾察覺的“心法”。





而領導者的“心法”——思維模式很大程度上影響著組織的發展前景,領導者需要從“我”做起,從“心”出發,成為更優秀的領導者。




我們分享節選全球知名咨詢機構麥肯錫Mckinsey出版《Centered Leadership(麥肯錫正念領導力)》中的內容幫助你了解自己的思維模式,從而有方向性地調整、選擇、改變思維模式,進一步正確、自然的施展出你的領導力。




很多高管習慣于把工作重點放在“找差距補短板”上,這一行為導致了一種普遍的思維模式:覺得公司中沒有足夠的人才來幫助公司推倒攔路大山。你可能也是如此,但是如果轉化一下思維,如果能看到并發揮每個人的優勢,我們的組織又會是怎樣一番景象呢?


通過優勢的視角來看待問題就可以讓人獲得更強的能力以及正面的情緒與能量;有意地將注意力轉移到優點上能鼓舞人心,將會感染周圍的人群,釋放出巨大的創新及變革能量。





雅詩蘭黛(Estée Lauder)公司首席執行官Fabrizio Freda曾告誡:“你需要極具天賦的人才,而他們也知道自己要做到出類拔萃。如果領導團隊也抱有同樣態度,你就能創造一種每個人都竭盡全力的文化……你尤為需要挖掘公司每一個人的優點——你便可以創造奇跡。”





在現實工作中,我們隨時會面臨諸多挑戰:工期延誤、預算超標、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理……當這些令人沮喪的經歷往往帶來的是諸多的負面情緒,你可能在憤怒中抨擊他人,轉身離開你的同事,或者,無法繼續手中的工作。



在這種情況出現時你可以選擇暫停一下,反思并有創造性且高效地管理你的情緒。這里有個方法:回想一件最近發生的且仍然讓你情緒波動的令人沮喪的事情,并且進行深入地分析。



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? 回想當時對你自己的影響。你在做什么,或沒做什么?你說了什么,或沒說什么?你有怎樣的行為?你的言語及行為有什么影響?


? 深入回想當時什么是你思考了、感受到,卻沒表達的?你最擔心的負面結果是什么?


? 進一步深入審視自己的價值觀與信仰。什么對你最重要?你對這個情況,對自己及他人有哪些觀念?


? 再進一步,審視你最基本的需求。此時什么對你最重要?你意識到任何更深入的渴望及需求了嗎?

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以上回想結束之后,結果可能是讓人驚訝的,也許正是我們自己造成了我們懼怕的后果。擔心失控?而你斥罵你的團隊時,你就已經先于失控了。


學會適時暫停并重啟我們的“思維”大腦,可能更有利于我們將“避免威脅(害怕失去)”的思維模式轉變為“開放學習以及充分把握當下”的思維模式。







團隊的成功是建立在共同目標和相互信任基礎上的。作為領導者,若想建立信任,就必須了解他人重視什么,這樣至少能增進對彼此的了解。


事實上,只需要通過認識并接受人們對信任的不同理解,就可以加強信任。一旦我們了解自己及他人的觀點,我們就會下意識地調整我們自己的行為。而有意識的行為調整相比意圖,更能建立起與他人之間的信任。


通過下面的練習,了解信任的哪個方面對你最重要。針對以下每一項,給自己打分,從1(我幾乎不這么做)至7(我時常這么做):



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可靠。我不會做無法兌現的承諾;我總是闡明期望并完成承諾。

? 一致。我的話語行動與我的想法感受是一致的。

? 接納。我保留我的評判或批評;我對事不對人。

? 坦誠。我表明我的意圖并直言不諱;我坦承自己的局限性及顧慮。

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當你將“值得信賴的人是稀缺資源”的思維模式轉變為“我可以鼓勵大家更信任我”的思維模式,你就能輕而易舉地擴充你的支持者隊伍了。





是什么促使領導者制定并踐行偉大的愿景?

是恐懼?是愚昧?是雄心?還是責任感?


答案是希望。領導者通常將恐懼作為行動的驅動力,其實團隊成員更偏好希望。恐懼有它的價值,因為它讓腎上腺素飆升,讓人變得敏銳,發揮超常。但是人們也容易屈服于恐懼,被其風險所震懾,恐懼會像傳染病一樣在公司里蔓延。





若沒有希望來平衡,恐懼會使整個公司陷入癱瘓。那么,如何找到兩者恰當的結合點呢?這要從發問開始。


試一試下面的練習。找一個伙伴,請他/她講述他/她最緊迫的工作問題,對話開始階段只能用以下問題來引導對話:



恐懼VS希望

? 問題是什么?

? 其根本原因是什么?

? 誰應該對此負責?

? 你做過哪些無效的嘗試?

? 為什么還未能解決這個問題?


幾分鐘后,停下來,感謝你的伙伴,然后請他/再來一次。重新開始討論,但使用以下問題:



恐懼VS希望

? 你希望看到(以及做到)什么結果?

? 你能否回憶起什么時候有過解決辦法,至少解決部分問題?是什么使其成為可能?

? 你可以采取帶來最大效應的最小步驟是什么?

? 目前為止,在這次對話中你學習到了什么?



五分鐘后,再停下來,詢問你的伙伴他/她在第一次及第二次討論中的想法及感受。你注意到了什么?他/她最根本的思維模式是什么樣的?你的思維模式又是怎樣的?


其中的差別相當明顯。第一組問題對解決技術性問題十分有效,但常常激發人們的防御心理,使參與討論者覺得疲乏。相反,參與者表示,在第二輪討論中他/她們感覺到活力、好奇和參與感。



但是平時我們總是傾向于用第一組問題。這些聚焦問題本身的提問對于解決有正確答案的技術性、線性問題十分有效。領導的級別越高,所面臨的挑戰也越復雜,那么我們解決問題的直覺更可能誤導我們。


相反,如果培養出“以解決方案為導向”的直覺,就可以賦予他人更多力量和更高參與度,有意地給他人帶來希望。請記住,員工遇到問題已經很害怕了,以提問為導向的問題只會加劇他們的恐懼感。





對成就和獲勝的渴望促使我們不斷工作,常常超出生理及心理負荷。專業運動員會留時間來恢復,但管理人員幾乎不這么做。為什么呢?限制人們的普遍理念是:努力工作和承擔痛苦才能表現出對工作的專注;只有懶人才在白天休息。人們談論起某位生病住院的同事時,都充滿敬意:“他是為公司服務,工作特別努力才生病的。”他/她這樣是英雄嗎?不一定吧。





如果這位年輕高管有清楚的自我認識,能將思維模式從管理時間轉變為管理并平衡能量,他可能不會生病。



解決辦法很簡單:每天找兩個十分鐘(早晨及下午)來恢復,進到一個低調但正面的能量區域中來給自己充電。想想能量的四個來源:生理、心理、情感與精神。安排好恢復活動,堅持執行,直到成為生活的一部分。以下是我們觀察到的一些案例:


? 生理。我們服務過的一位國企的高管每天有午睡習慣,這讓他在午后的工作精神百倍。

? 心理。一家美國公司的首席執行官在需要重新獲得能量時,會專門去找員工聊天,在人和人的連接中他汲取了正能量,這樣他還能學到新的東西。

? 情緒。一位金融企業的領軍人物在上海成立女企業家俱樂部,定期和“花木蘭”們舉辦沙龍聚會,分享作為職場女性的心得。

? 精神。一位技術高管會每天定時冥想:轉動椅子,望望窗外,將自然與生命冥想為一棵橡樹。


你是否反思過局限你的思維方式,并考慮將思維方式轉變為“定時進行恢復使我有更多時間高效工作。”







我們在與高管們的接觸中發現,以上五種方式的工具、實踐及練習可以幫助他們更好地自我覺察,更主動地選擇行動。試圖僅僅改變我們的行為方式可能會失敗(壓力過大的時候固有的行為模式就死灰復燃)除非我們首先有意識地努力解決內心的運作機制。


要使改變成為常態,需要從內部開始解構,再重構。從自我意識開始:將自己視為自己這部“電影”的觀眾。一旦你發現了自己思維模式的規律,便可以決定是否要改變。擁有選擇權,意味著坐擁巨大的自由。當你善用這種自由來改變自己的思維模式并培養新行為時,便樹立起了變革的榜樣——創造目前應有卻還不存在的東西。



圖片來自網絡,版權歸原作者所有

整理編輯:GY

REF:

豆瓣電影:至暗時刻條目

McKinsey China:正念領導力,做好自己

Mckinsey:Centered Leadership

MBA智庫:領導力條目



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