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勝任力到底是個什么力?

前段時間,和咨詢圈的朋友們小聚一下,你們也知道,一群咨詢顧問坐一起聊天,那場景可想而知,既像頭腦風暴,又像吐槽大會,但最終的內容還是脫離不開管理咨詢的專業領域。大家你一言我一語,講述著在項目上遇到的種種問題與解決方案。

但是我注意到坐在我旁邊的Tiffany今天一反常態的安靜,我的好奇心促使我和她聊了起來,原來是Tiffany正在為手上的一個Case發愁,是國內某大型集團企業的一個人才項目,在這個Case中,就勝任力模型搭建的問題上,Tiffany與客戶產生了分歧,在客戶看來,Tiffany的模型復雜程度不夠,感覺上不太全面,而Tiffany認為針對客戶現階段的人員狀態,太追求細分會導致落地性差,從而影響后續項目的開展。

說到勝任力,這也讓我想到了剛入行時候的一次尬聊。這個詞在我第一次參加面試的時候,被面試官小姐姐問起來過,當時剛走出校門的我,根本聽都沒聽過啊,不過為了不在HR小姐姐面前露怯,我淡定的拉了一下領帶,一邊推了一下金絲邊眼鏡一邊說:這個勝任力要從作用力與反作用力的角度去看,然后,就沒有然后了……

話說,可能是HR小姐姐看我為人忠厚老實,最后還是入職了這家企業,?把我安排在了人力部,先從招聘做起,這樣讓我有機會接觸了勝任力。不過勝任力到底是個什么鬼?是不是只要涉及到招、用、育、留就都要讓勝任力來插一腳?

咱們先來看看勝任力的定義是什么:

“勝任力”這個概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭(David·McClelland)于1973年正式提出,是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特征,它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的并且能顯著區分優秀與一般績效的個體特征。但有的學者從更廣泛的角度定義勝任力,認為勝任力包括職業、行為和戰略綜合三個維度。職業維度是指處理具體的、日常任務的技能;行為維度是指處理非具體的、任意的任務的技能;戰略綜合維度是指結合組織情境的管理技能。

簡單來講,勝任力就是要讓你把最真實的一面呈現在考量者的面前,然后再用可衡量標準去考量你的各項指標,也就是看看你冰山之下的東西,這樣管理者就知道應該把你放到什么位置比較合適了。就是所謂的:“把最合適的人請上車,不合適的人請下車。”如果勝任力模型做的很完美,那這就是一項雙贏的合作。

完美的勝任力模型

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一套完美的勝任力模型中分別包含了:模型的結構,各項指標的定義與維度,行為等級等幾個部分,而簡單的勝任力模型,可以沒有上面提到的繁瑣項。

說完了什么是勝任力,那么勝任力的作用究竟是什么?為什么一提到勝任力,就有一種高大上的感覺呢?我們下來看一下勝任力應具備的特征有哪些:

1.人員的標準化指標

2.看不到的素質(冰山以下)

3.識別優秀與普通員工

4.行為可量化。

根據以上幾項特征,就為我們的招用育留工作,提供了科學的可量化管理,首先為招聘與培訓工作提供了可靠的依據,同時以優秀員工所具備的基因為導向,提供了人員培養的方向,薪酬制定也有了合理的參考依據,然后實現企業與員工的共同發展。

那么是不是所有的企業,都需要建立勝任力模型呢?在我看來,答案是肯定的,唯一的區別是,勝任力模型的介入時間有所不同:那么在哪些時間節點引入勝任力模型呢?我認為應該是在戰略、組織、文化、業務出現大的變動前后,是勝任力介入的最佳時期而且是在具備了一定的管理基礎之上,形成了企業獨有的管理風格與管理特點。當然,在創業初期,如果你從不為業務發愁的話,引入勝任力也是可以的。

一般來說,簡單一點的勝任力模型,由企業的資深HR或者第三方機構,需要在對企業有充分了解的前提下,對需要建立模型的崗位使用各類工具,最主要的方式就是訪談,坐那就是跟你聊,那么找誰聊和聊什么,就是關鍵了。

首先我們要聊的對象一定是選擇該崗位的高績效人員作為訪談樣本否則無法挖掘到高績效行為事件,很多企業往往也會選擇優秀業績的員工進行訪談,但是他們的高績效人員往往只是“合格樣本”,導致最后簡歷的模型并沒有發揮太大的價值,所以選擇正確的優秀樣本很重要。


其次,建模的人員需要具備專業的勝任力知識與管理知識,同時掌握構建模型的工具技巧。網絡上也有很多勝任力的模型,但是如果習慣拿來主義的話,那是肯定套不進自己企業的。最后,大家一定要記住:閉環。這是重中之重,要保證建立完成的模型能用,必須以最初建模的目的為出發點去做。

最后,勝任力模型也認識了,怎么建模也有了初步的方向,剩下的就是如何使用了,例如我們將勝任力模型應用于招聘的話,那就要同時配套相應的測評工具來保證勝任力考察維度的有效性,例如性格測試,筆試題等,測驗與試題的選擇,都要與模型考核維度有邏輯上的關聯性,否則就會出現一頓操作猛如虎,一看結果0:5的現象了,想要的指標沒有考察到,卻得到了很多與該崗位不匹配的數據,這就得不償失了。當然,最初就說過了勝任力是用于招、用、育、留的,而非僅僅適用于招聘,所以勝任力的實現,一定要有相應配套的信息獲取工具而不是拿個模型就完事了。

勝任力是個好東西,但并非全面適用,應該根據合適的時機與企業現狀,考慮是否有必要建立模型,根據建模崗位,去制定相應的時間周期,讓勝任力的效果發揮出來,從而達到員工與企業的共同發展。

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